Geração Y engajada

As lideranças das organizações estão expostas a um novo desafio: como lidar com a geração Y? Estes profissionais que nasceram em meados dos anos 80 e 90 – em uma época de ascensão econômica e tecnológica – representam 47% da mão de obra do mercado de trabalho e apresentam características peculiares.

Quem são os profissionais da geração Y?

A geração Y é conhecida pela sua agilidade na busca por resultados, pela maneira que realiza diversas atividades simultaneamente e pela sua pressa de crescimento profissional. “Ao mesmo tempo eles trabalham, leem, escutam música, veem um vídeo e marcam uma balada” simplifica Béia de Carvalho, presidente da consultoria 5 Years From Now.

Esta geração também se destaca pelo alto nível de conhecimento tecnológico, consciência ambiental e social e busca pela realização pessoal e profissional – a autorrealização.

Hoje, estes jovens transformam o cenário interno das organizações, pois questionam e não mais obedecem, como ocorria com a geração “baby boomer” (que hoje têm mais de 45 anos) e da geração X (os adultos de 30 a 45 anos).

Como engajá-los?

O profissional da geração Y se sente engajado com a compatibilidade dos objetivos da organização com suas crenças e valores e por uma oportunidade de trabalho motivadora, desafiadora e com feedback regular, não somente pela remuneração e possíveis promoções.

É imprescindível o reposicionamento das lideranças. Elas devem ser mais flexíveis e receptivas a esta nova geração que está pronta para utilizar seu espírito empreendedor em prol do desenvolvimento do negócio da organização.

O alinhamento das expectativas dos jovens com as reais possibilidades da empresa também é uma premissa importante para que haja engajamento. Para Entschev (2010) o planejamento de carreira organizado pelas empresas deve ser coerente com o que o colaborador Y projeta em seus planos profissionais. Existem outros aspectos fundamentais para estimular e reter a geração Y, conforme Lombardía (2008) sintetiza:

Um fator a ser considerado é que 20% dos funcionários Y ocupam cargos de liderança, conforme pesquisa realizada pela consultoria de recursos humanos Hay Group. Nota-se que as hierarquias internas já estão adotando um novo rumo.

Portanto, a geração Y é peça chave para as organizações. Seu espírito inovador e sua habilidade de interligação trazem novos ares e novas óticas para o cenário empresarial. O engajamento é um princípio fundamental para que este relacionamento – funcionário e empresa – crie bons resultados.

Referências:

LOMBARDÍA, Pilar García; STEIN, Guido; PIN, José Ramón. Quem é a geração Y. HSM Management. Barueri: Savana, n. 70, set./out. 2008.

DINIZ, Abilio. A geração Y no trabalho. Em: <http://abiliodiniz.uol.com.br/lideranca/a-geracao-y-no-trabalho.htm&gt;. Acesso em: 25 março 2013.

MORAES, Rogério de. Líderes têm o desafio de engajar jovem cada vez mais inquieto e conectado. Em: <http://classificados.folha.uol.com.br/empregos/1178896-lideres-tem-o-desafio-de-engajar-jovem-cada-vez-mais-inquieto-e-conectado.shtml&gt;. Acesso em: 25 de março 2013.

ANTUNES, Luciana. O poder nas mãos da geração Y. Em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/poder-maos-geracao-y-542736&gt;. Acesso em: 25 março 2013.

Por: Thayná Godwin 3- RPC

Fatores que contribuem para o engajamento do trabalhador brasileiro

A empresa global de consultoria Towers Watson, realizou em 2012 uma pesquisa sobre o engajamento da força de trabalho, que ouviu 32.000 profissionais em 28 países.

O estudo foi baseado pelo conceito de engajamento sustentável, que é a soma de três fatores: engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si); suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

No Brasil, foram ouvidos 500 funcionários de diversas organizações e o resultado foi um tanto quanto crítico para as companhias nacionais.

Apenas 28% dizem que estão altamente engajados no trabalho, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas, 30% estão desengajados, ou seja, não estão comprometidos com suas empresas e 16% estão totalmente desvinculados de suas companhias.

Esses números mostram que, além de o brasileiro ser um trabalhador pouco engajado e comprometido, as empresas aqui são muito mais vulneráveis do que gostariam. Somando os que se consideram desengajados com os que se sentem sem suporte, vemos que 56% dos funcionários entrevistados não estão psicologicamente comprometidos com a empresa, o que significa que mais da metade busca apenas atingir seus objetivos sem ousadia ou riscos, e pode deixar a empresa assim que surgir uma oportunidade melhor.

Mas o que fazer para reverter esse quadro?

Ao contrário do que muitos pensam, remuneração e benefícios não são fatores de engajamento para os brasileiros. A pesquisa identificou que os principais fatores que levam os funcionários a criarem laços com suas empresas são:

1. Oportunidade de crescimento/Desenvolvimento de carreira
2. Imagem da empresa
3. Metas e objetivos claros e bem definidos

O principal desafio das organizações brasileiras é trabalhar a sua imagem e comunicar de forma clara e transparente quais são os objetivos a serem alcançados.

Se o funcionário não enxerga o seu papel dentro da organização, se ele não sabe quais são os rumos da empresa e nem quais ações são necessárias para chegar lá, e ainda por cima não têm chances de crescimento, sua produtividade será limitada e as taxas de engajamento serão muito baixas.

Além de oferecer um bom ambiente de trabalho, as companhias precisam valorizar o funcionário, fazendo com que o indivíduo se sinta parte da equipe e demonstrar que ele terá apoio para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Fonte: Towers Watson (acesse a pesquisa completa clicando aqui)

Por Beatriz Pepe – 3 RPC

A importância do indivíduo na organização

Já dizia quem entende do assunto:

Já vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadológicos, no caso das pessoas é inútil consultar manuais, pois não há regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (Bergamini, 1997)

 Tais regras não existem, porque cada indivíduo é único. Sendo assim, possuem necessidades diferentes uns dos outros, cada um com sua particularidade, modo de vida, maneira de relacionar-se e questões que o satisfaça inteiramente com constância em sua essência. Cada funcionário que compõe as atividades organizacionais deve ser lembrado unicamente, mas muitas vezes a percepção do “dever” é apenas o “querer” desse indivíduo em fazer-se reconhecido em meio aos demais.

Nesse contexto, as organizações que pretendam atender às individualidades dentro do todo, podem basear-se em apenas uma parte da teoria das necessidades de Maslow (1970), citada por Bergamini (1997, p.71-73), na qual a quinta necessidade humana é a de autorrealização, que se orienta para o desenvolvimento integral da potencialidade individual – representando a grande busca de individualização, ou seja, visa atender à mais alta aspiração do ser humano, ser ele mesmo dentro do grupo podendo usufruir de toda a potencialidade da qual é capaz. E, partindo desse tratamento a organização pode obter uma comunicação interna eficiente com seus funcionários, engajá-los e crescer.

De acordo com o Prof. Me. Mateus Furlaneto, Public Relations Manager na Aberje e Professor da Faculdade Cásper Líbero “A organização é a criação do homem, que tem como objetivo somar individualidades, por intermédio de uma divisão do trabalho, com o objetivo de atingir metas específicas que supram as necessidades de um grupo ou de uma sociedade”.

Ao entender a necessidade e origem de cada indivíduo, destaca-se facilmente se sua presença é somada ou não aos objetivos desta.

 Por: Vanessa Abrantes – 3° RPC

REFERÊNCIAS

 BERGAMINE, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1997.

 NASSAR, Paulo, FIGUEIREDO, Rubens. O que é comunicação empresarial. São Paulo: Brasiliense, 2006.

 GOMES, Nelson, NASSAR, Paulo. A comunicação da Pequena empresa. 3ª edição. São Paulo: Editora Globo.

Motivação x Engajamento

Atualmente ainda há profissionais que não sabem diferenciar engajamento de motivação. De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de determinada maneira ou dá origem a um comportamento específico (CHIAVENATO, 1999). É estritamente importante esclarecer que a motivação é algo muito pessoal, de nada adianta ofertar subsídios para que o funcionário torne-se motivado, se o mesmo não estiver disposto para isso.

Já o engajamento refere-se ao envolvimento contínuo em um serviço e/ou causa, ou seja, o funcionário “veste a camisa da empresa”. Segundo Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, na maior parte dos casos, os gestores de pessoas confundem esses dois conceitos, levando ao fracasso programas de temática motivacional que ignoram os fatores essenciais para o engajamento de pessoas.

“O engajamento é o compromisso funcional mais a disposição emocional”

Ainda de acordo com Carmello, há três pilares fundamentais que fazem o funcionário se engajar:

• Capacidade de traduzir a orientação estratégia – o funcionário se engaja pois sabe qual é o seu objetivo e o seu propósito, ou seja, tanto suas funções quanto o seu papel social são bem definidos dentro da organização.

• Incorporação de Valores – o funcionário necessita enxergar a manifestação dos valores da organização em seu dia a dia.

• Capacitação de Talentos – o funcionário torna-se engajado quando percebe que seu ambiente de trabalho é um local propenso ao aprendizado, ao desenvolvimento profissional.

De acordo com Eduardo Carmello, o processo de engajamento é muito mais cognitivo do que emocional. Os principais indicadores do desengajamento estão relacionados a um sentimento de injustiça, por exemplo, quando o funcionário percebe que os colegas não estão agindo de maneira correta, quando alguém está ocupando um cargo apenas por apadrinhamento ou quando os critérios não são incorporados no ambiente profissional, o compromisso e o envolvimento com a organização são prejudicados.

Desta forma, por mais que a organização invista em dinâmicas, palestras e ações motivacionais, se não houver um alinhamento entre o que ela fala e faz não haverá relacionamento que perdure.

Por: Laís Castro – 3º RPC