Escola inova no método de ensino e engaja funcionários e alunos

No decorrer dos meses expomos cases e exemplos de engajamento do público interno no ambiente corporativo. Com o intuito de mostrar que os conceitos e práticas não se aplicam apenas a esse âmbito, descreveremos abaixo o histórico de atuação da Escola Municipal de Ensino Fundamental Desembargador Amorim Lima, localizada no Butantã, zona oeste de São Paulo.

No início do ano 2000, a Escola Desembargador Amorim Lima iniciou o maior processo de transformação desde sua fundação na década de 1950. O clima era de desmotivação, o elevado número de professores que faltavam rotineiramente e os estudantes que tinham pouco interesse em frequentar a escola – o índice de ausência nas aulas de matemáticas era superior a 50% nas turmas do ensino fundamental – contribuíram para um estado de insatisfação por parte dos membros da comunidade escolar, principalmente os pais dos alunos, que se mobilizaram contra esse cenário.

A proposta pedagógica, a metodologia de ensino e a própria concepção de escola foram repensadas. “Não sabíamos como fazer, mas sabíamos que, naquele momento, a escola que tínhamos não era a escola que queríamos”, comenta Ana Elisa Siqueira, idealizadora da transformação e diretora da escola.

Em agosto de 2003, uma comissão formada pela direção da escola, professores e pais convidou a psicológica e consultora educacional, Rosely Sayão, para avaliar a escola e propor melhorias. Sayão apresentou à comunidade a Escola da Ponte, de Portugal, que além de adotar métodos inovadores de ensino, prioriza a solidariedade e principalmente a autonomia dos estudantes no ambiente educacional.

Apesar de a realidade da Escola da Ponte ser completamente diferente da Amorim Lima, o foco no aluno fez com que a comissão adotasse medidas revolucionárias. A unidade deixou de ser apenas mais uma escola do município e ganhou identidade própria. Os muros da sala de aula foram abolidos, os alunos não são mais divididos por série, não se aplicam mais provas e a grade curricular é extremamente flexível.

Os alunos são divididos em dois grandes salões, os grupos de estudantes do 3º ao 5º ano ficam em um espaço e os do 5º ao 9º em outro. Os alunos do 1º e 2º que ainda estão em um processo de alfabetização ficam em um salão separado. Os cerca de 40 alunos com necessidade especiais – deficiência auditiva, motora ou intelectual – também fazem parte desses agrupamentos.

De acordo com Ana Elisa, “As avalições são feitas pelos professores, a partir do monitoramento do desenvolvimento das atividades feita pelos alunos. Não fazemos provas. Além disso, deixamos de lado as aulas expositivas e esse currículo pré-formatado que a maioria das escolas segue. Flexibilizamos em 100% nossa proposta curricular”.

O aluno, com a orientação do professor-tutor, escolhe por onde começar o roteiro de estudos para o seu respectivo nível. “os alunos têm mais autonomia para tomar suas próprias decisões. Eles precisam aprender a ter controle de suas atividades que são sempre feitas em grupo”, diz a professora Luciana Bilhó, que ensina estudantes do 3º ao 5º ano. Após concluir todos os roteiros previstos para o ano, é possível que o aluno siga pra a proposta da série seguinte, quem não consegue não é reprovado, o estudante inicia o novo ano terminando as atividades que deixou pendentes, para então poder acompanhar o restante do programa.

Cerca de 40% da carga horária é trabalhada nos salões, os 60% restantes são preenchidos com oficinas de capoeira, dança contemporânea, línguas entre outras. A Escola Amorim Lima firmou parceria com o programa de pós-graduação em letras e com o Instituto de Física da USP, o que permite aulas semanais de grego, latim e experimentos em física.

A autonomia destinada aos alunos permite que os mesmos compreendam o próprio processo de aprendizagem. As crianças aprendem a lidar com coletivo, com a demanda de trabalho, com o tempo e espaço. Ter liberdade não significa fazer simplesmente o que quiser, mas sim ter vontade e querer o que se faz.

Fonte:

http://noticias.terra.com.br/educacao/,13443a7a19270410VgnVCM4000009bcceb0aRCRD.html

http://noticias.terra.com.br/educacao/projetos-substituem-series-e-disciplinas-em-escolas-brasileiras,470bae7c7752d310VgnVCM5000009ccceb0aRCRD.html

Laís Castro – 3º RPC

3 dicas básicas para engajar

Com um mercado cada vez mais competitivo, grande parte das empresas encontram diariamente o desafio de manter todos os seus colaboradores engajados, e para que isso aconteça, os gestores têm um papel crucial.

Assim como numa equação matemática, o nível de engajamento do público interno é diretamente proporcional ao lucro da empresa. Segundo um estudo chamado “Eficácia da Força de Trabalho”, desenvolvido pela Towers Watson com 50 empresas globais, as companhias com maior índice de empregados engajados, coletivamente, apresentaram um incremento de 28% no lucro por ação. Já as empresas com menor porcentagem de colaboradores engajados apresentam queda de 11% no lucro por ação.

Um gestor que engaja seus empregados, além de aumentar a prosperidade da empresa, retém os talentos. Conforme pesquisa encomendada pela Dale Carnegie Training, empresa de treinamento e desenvolvimento de pessoas, apenas 1/4 dos profissionais engajados (ou emocionalmente envolvidos)  consideraria trocar sua vaga atual, mesmo que o aumento oferecido pela nova empresa fosse de 20%.

Apesar de não existir nenhuma regra ou manual para tornar o funcionário mais comprometido, algumas dicas contribuem para que o primeiro passo seja dado:

1.      Faça o empregado se sentir valorizado e confiante

O sentimento de valorização promove outras emoções positivas, o que leva a uma melhoria do ambiente empresarial. Os gestores imediatos são os mais indicados para promover esse tipo de sentimento. Eles estão em contato direto com os funcionários e podem incentivá-los, reforçando os bons trabalhos.

Essas pequenas ações podem gerar um ambiente mais agradável e tranquilo, o que aumenta o engajamento dos funcionários. Confiantes com os bons resultados, os colaboradores passam a se sentir mais inspirados e a ajudar outros colegas de trabalho.

2.      Envolva os funcionários

O engajamento de um funcionário pode ser medido pela vontade dele de recomendar a organização em que trabalha como um lugar para trabalhar e fazer negócios. Por isso, os funcionários precisam sentir que pertencem a uma organização e estão orgulhosos de ser parte dela. É deixar claro para os funcionários os rumos para onde a empresa está indo e de que maneira eles estão ajudando a organização a alcançar seus objetivos é uma boa maneira de fazê-los se sentirem parte do negócio.

Além disso, os trabalhadores que se conectam emocionalmente com a organização em que atuam são mais propensos a ficar com a empresa. Os colaboradores que se sentem partes da empresa acabam se dedicando mais ao que fazem, entregando trabalhos melhores em menos tempo e ficando na organização por mais tempo, o que, consequentemente, reduz os gastos da empresa.

3.      Entusiasme os profissionais

Quando os funcionários se sentem entusiasmados com seus empregos, eles se esforçam para entregar além do esperado e até a começar a pensar fora da caixa para executar um trabalho ou tarefa. Os profissionais que estão entusiasmados com seu trabalho ficam animados para estar na empresa, não só por conta do salário ou a próxima promoção, mas porque eles se preocupam com a organização e querem trabalhar para ajudar a organização a atingir seus objetivos. Para isso, ele sugere que os gestores mantenham um espírito animado quando estiverem alinhando tarefas e passando trabalhos para os funcionários. A melhor maneira de promover o entusiasmo é estar entusiasmado.

Referências:

3 dicas fundamentais para engajar sua equipe. Disponível em:<http://blog.catho.com.br/empresa/3-dicas-fundamentais-para-engajar-sua-equipe/&gt; Acessado em 22 de agosto de 2013.

FINELLI, Alexandre. Oito dicas práticas para manter uma equipe engajada. Disponível em <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI325443-17180,00-OITO+DICAS+PRATICAS+PARA+MANTER+UMA+EQUIPE+ENGAJADA.html> Acessado em 22 de agosto de 2013.

Funcionários engajados e seus benefícios. Disponível em <http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/materia.asp?cod_materia=89&gt; Acessado em 22 de agosto de 2013.

Por Thayná Godwin – 3RPC

O papel dos jogos cooperativos no desenvolvimento de equipes e engajamento de funcionários

O post dessa semana é sobre uma ferramenta que vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas para desenvolver equipes e engajar funcionários de uma maneira lúdica e dinâmica: os Jogos Cooperativos.

Às vezes, dentro de uma única organização, existem diferentes culturas entre os departamentos, como se cada um fosse uma pequena empresa a parte e sem ligação alguma com os demais. A questão fica ainda mais evidente quando uma mesma organização possui mais de um prédio ou diversas fábricas espalhadas pelo país e cada unidade acaba desenvolvendo sua própria cultura organizacional. A distância física acaba levando a outro problema: a mecanização das relações humanas. A comunicação fica limitada a e-mails e telefonemas, uma vez que encontros cara-a-cara são muito raros e praticamente impossíveis em algumas situações.

Além disso, existe outro ponto que também prejudica os relacionamentos e é natural do ser-humano: a competitividade – entre departamentos e entre integrantes de um mesmo departamento. E é aí que os Jogos Cooperativos entram.

Os Jogos consistem basicamente em uma série de atividades cujo principal objetivo é mostrar que é muito mais fácil solucionar um problema e alcançar melhores resultados quando você trabalha em equipe. 

A proposta dos Jogos Cooperativos é construir um caminho para o desenvolvimento de pessoas e grupos em diferentes ambientes organizacionais. O passo-a-passo nesse caminho é sempre um compasso construído no jogo de relacionamentos interpessoais e grupais, pois tanto no Jogo como na vida estamos permanentemente sendo desafiados a solucionar problemas, harmonizar conflitos e atingir objetivos. O desafio assumido pelos Jogos Cooperativos é ajudar a compreender que não existem problemas ruins, conflitos a serem evitados ou objetivos impossíveis.

O quadro abaixo, retirado do livro “Jogos Cooperativos nas Organizações”, de Fábio Otuzi, mostra os benefícios de cooperar ao invés de competir. 

Os Jogos são adaptados de acordo com a necessidade de cada empresa. Geralmente acontecem durante um final de semana, quando toda a equipe é levada para um local tranquilo, longe do ambiente de trabalho e da correria do dia-a-dia e, ao longo de dois ou três dias, absolutamente todos os participantes interagem entre si. Através das atividades é possível promover os valores da organização e atitudes humanas que propiciam o bem-estar pessoal e coletivo.

Os Jogos Cooperativos podem servir como uma prática reeducativa, capaz de transformar o condicionamento competitivo em consciência cooperativa para realizar desafios, solucionar problemas e harmonizar os conflitos. Podem servir também para criar nos funcionários o sentimento de pertencer a uma equipe e conscientizá-los que ainda que sejam de departamentos ou locais diferentes, todos lutam por um objetivo comum – o sucesso da organização – e esse objetivo será atingido com maior facilidade quando houver cooperação entre todos.

Para quem se interessar pelo tema, esse site tem algumas informações e cases bem legais: http://jogoscooperativos.net/

 

Fonte: BROTTO, Fábio Otuzi. Jogos Cooperativos nas Organizações. Disponível em <http://api.ning.com/files/Y9EXEAE6NALMB4BGou**D2QzPKBBFdgX8AxyfHrF*1tOopBF12jKGaFMt4QjfGrGMIasWet66fsLHz0jn-Gjpeex28bZOwmD/JogosCooperativosnasOrganizaesFbioBrotto.pdf>  Acesso em 03 de agosto de 2013 às 16h45.

Beatriz Pepe – 3 RPC

 

Como promover Saúde & Segurança e engajar funcionários (Case: Vale – Dia de reflexão)

O “Dia de Reflexão sobre saúde e segurança” promovido pela empresa Vale, é um dos exemplos mais claros e de sucesso referente ao engajamento de funcionários simultâneo. A seguir mais informações retiradas da apresentação do case feita pela organização no “12º Mix Aberje de Comunicação Interna e Integrada”

Fatalidades = Cenário inaceitável.

Saúde e Segurança sempre é foco das empresas mineradoras.

Mudança na Presidência da Vale.

Orientação: proximidade e diálogo.

Objetivos

Iniciar uma mudança na abordagem de Saúde e Segurança.

Atingir simultaneamente 174 mil empregados e parceiros, em 38 países.

Nossos Desafios

Como conscientizar pessoas de diversas culturas?

Como engajá-las em um curto espaço de tempo?

Como estimular a reflexão e provocar respostas rápidas dos líderes e suas equipes?

Estratégia

Dia de Reflexão sobre Saúde e Segurança

Comunicação Direta em foco – mobilização global conduzida pelas lideranças.

No mundo inteiro, todas as equipes da Vale pararam para conversar. Em pequenos grupos, dialogaram sobre S&S e sobre o valor “A Vida em Primeiro Lugar”.

Desdobramento da Estratégia

• Divulgação em cascata – email partindo do diretor-presidente da Vale para os Líderes;
• Comunicação líder-líder: diretores executivos alinharam diretores e, assim sucessivamente, até alcançar os supervisores;
• Convite pessoal do diretor-presidente para todos os empregados;
• Planos de ação consolidados pelos líderes e apresentados ao diretor-presidente por cada diretoria executiva.

Resultados

Empregados

• Entre próprios e terceiros, mais de 138 mil participantes em 25 países;
• Conversa transparente e focada nos cenários locais;
• Foram envolvidos na tomada e decisão / solução de problemas.

Empresa

• Mais de 500 ações de melhoria, além de centenas de ideias levantadas nos debates;
• O Dia de Reflexão entrou para o calendário anual da Vale, alavancando S&S como tema-chave da Comunicação Interna.

 

Assista no link abaixo o vídeo apresentado no dia da ação:

Vídeo apresentado no “Dia de Reflexão”

Por: Vanessa Abrantes de Oliveira – 3° RP C

Referência:

“12º Mix Aberje de Comunicação Interna e Integrada”

Indicação: Os Sete Saberes Necessários à Educação do Futuro

O livro “Os Sete Saberes Necessários à Educação do Futuro” tem o objetivo de expor os problemas da educação que são ignorados e necessários para ensinar as próximas gerações. Os sete saberes são compostos por reflexões que envolvem os mistérios do universo, da vida e do ser humano.

Abaixo segue um parecer bem simplista sobre o assunto e a área de comunicação.

O processo de transmissão de informação é suscetível ao erro, pois cada receptor absorve e interpreta a mensagem de uma maneira diferente. Desse modo, para evitar a subjetividade e ruídos na comunicação é necessário que o líder saiba o que quer falar, para quem e por quê. A clareza e a objetividade são requisitos essenciais para o fortalecimento do diálogo entre as partes.

O diálogo é a essência do sucesso de uma organização, quando se compreende que um discurso preciso estimula a confiança do funcionário em seu gestor e consequentemente na empresa, elimina-se a maioria dos problemas internos. A organização deve incentivar a política do diálogo e frisar que a responsabilidade pelo feedback é de ambas as partes.

Outro fator apontado por Morin é a importância da racionalidade construtiva, isto é, eu reconheço as minhas deficiências e limitações e procuro não apenas criticar o outro, mas exercer a autocrítica para me conectar com o ser humano que existe dentro de mim. Diferentemente da racionalização, que se nega à contestação de argumentos alheios, a racionalidade construtiva é aberta e permite o diálogo entre o meu eu interior e a realidade.

No âmbito organizacional, a racionalidade equilibra as necessidades dos funcionários com os objetivos da companhia. Quando a empresa deixa de utilizar a comunicação como forma de controle e adota um modelo de liberdade, torna-se possível trabalhar as relações e o desenvolvimento do ser humano. Abandona-se o processo e passa-se a trabalhar para e com as pessoas.

A cultura é constituída por regras, normas, saberes, crenças, valores, mitos, que são transmitidos de geração em geração e reproduzidos em cada indivíduo. A cultura e a sociedade garantem a realização dos indivíduos e as interações humanas permitem a propagação da cultura e a organização da sociedade.

Considerada a alma da empresa, a cultura organizacional sofre influência da cultura nacional e dos próprios funcionários. Quando a compreendemos conseguimos criar identidade, envolvimento, mobilização e principalmente linearidade no discurso da organização.

Morin alega que fomos ensinados a dividir os conhecimentos e por causa disso não conseguimos compreender o todo. O mesmo ocorre dentro das organizações, não podemos ficar restritos apenas ao departamento de comunicação, devemos transitar por todas as áreas da empresa e buscar a interação com os demais membros para desenvolvermos um canal de comunicação eficiente. A comunicação interna é responsável por fazer as partes entenderem a relevância do diálogo e a informação é o meio utilizado para disseminar essa nova postura e mobilizar os indivíduos a atuarem dessa forma. Portanto, todos são responsáveis por cultivar um bom diálogo e consequentemente um bom relacionamento.

Ainda de acordo com o autor, nós estamos tão preocupados com a tecnologia que nos tornamos incapazes de compreender o real, o ser humano. Devido à divisão das áreas do conhecimento e os avanços nas inteligências artificiais desenvolvemos uma pseudorracionalidade que nos atrofiou a compreensão, a reflexão e a visão em longo prazo.

Por causa da heterogeneidade dos receptores, a organização deve procurar conhecer esse público e criar diferentes canais de comunicação para atingi-los. Além de investir em diálogo, novos métodos e abordagens mais humanas devem ser desenvolvidos, afinal utilizar apenas tecnologias e veículos não necessariamente faz com que os colaboradores sintam-se parte do todo.

Com a globalização e o avanço da internet passamos a ser bombardeados por informações superficiais e vazias. A abundância de mensagens disponíveis nos meios de comunicação confundem os receptores que na maioria das vezes não absorvem os conteúdos lidos. Dentro das organizações não é diferente, geralmente a rádio peão e o colega ao lado são considerados pelos funcionários as fontes mais confiáveis de informação. Para evitar a proliferação deste tipo de comportamento, a empresa deve utilizar como princípio a simplificação, isto é, quanto mais simples for uma mensagem e quanto mais vezes ela for repetida, maior será a possibilidade de ela ser memorizada.

Outro ponto levantado por Morin é que todos são dotados de desejos, fantasias, ideias e imaginação e esses componentes integram a esfera do pensamento humano, mais conhecida como noofesra. O nosso imaginário tem um poder tão forte e significativo que aquilo que acreditamos torna-se verdade e nos domestica.

As empresas estão percebendo que os funcionários não são apenas meros prestadores de serviços, pelo contrário, são colaboradores que auxiliam na criação da cultura e da história da companhia, além de serem responsáveis também pelo sucesso da organização. Em razão deste novo cenário, as organizações estão se mobilizando e incentivando os seus membros a explorarem o seu lado cognitivo. A ferramenta do momento é o storytelling, por meio dela cria-se identidade e confiança, pois o funcionário passa a dividir o mesmo universo que os diferentes membros da companhia.

A história é um convite para que os funcionários entrem no mundo da empresa, com ela é possível transmitir valores, crenças, normas, conhecimento e criar significado, pois contar uma história é um momento de troca e significação constante.

O teórico completa seu raciocínio sugerindo que a educação do futuro ensine a compreender. Segundo Morin, uma informação bem transmitida traz inteligibilidade, mas não necessariamente a compreensão. Existem duas formas de compreensão: a intelectual ou objetiva e a humana intersubjetiva.

Compreender intelectualmente significa aprender em conjunto e entender o todo, a compreensão intelectual passa pela inteligibilidade e pela explicação. Já a compreensão humana é baseada na empatia, resgato em meu interior memórias, aflições e experiências que fazem com que eu me identifique com a situação do outro e me coloque em seu lugar.

O egocentrismo e a autojustificação são alguns obstáculos para a humanização das relações humanas. Apesar de essas características estarem enraizadas no âmago do ser humano, elas devem ser superadas. Abandona-se o eu e passa-se a enxergar o outro como elemento essencial para o meu próprio desenvolvimento, pois compreender é aprender e reaprender incessantemente.

Somos todos seres frágeis e passíveis de erro. No fundo queremos a mesma coisa: aceitação. Ser humano é desenvolver a aptidão de se identificar com outro, sentir o que ele sente, aprender da maneira como ele aprende, compreender muitas vezes o incompreensível sem estabelecer pré-conceitos.

Morin ao longo da obra disserta sobre temas que estão esquecidos pela educação. Em suma, os assuntos transitam pelas áreas da psicologia, filosofia, antropologia e sociologia. O elemento central de seu discurso é o ser humano e a forma como nos relacionamos com o nosso eu interior e com os demais. Muitos dos seus ensinamentos se aplicam à área de comunicação, afinal para atingirmos a excelência precisamos reconhecer a relevância dos nossos colaboradores e adotar práticas mais humanistas para solidificarmos os relacionamentos no âmbito organizacional.

O fato de você comunicar algo não necessariamente vai surtir efeito sobre os membros da organização. O que os mobiliza é um discurso alinhado com as atitudes da companhia, são os valores disseminados por esse discurso aplicados no dia a dia, são as necessidades dos funcionários alinhadas as da empresa, são líderes e liderados cientes de seus papéis e de suas responsabilidades.

A empresa é um organismo vivo e todos fazemos parte de um coletivo. Devemos nos voltar para o nosso interior e antes de condenar o outro nos esforçarmos para compreender as suas razões. Com empatia e diálogo conquistamos a confiança e progressivamente fortalecemos relacionamentos.

Referência

MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez, 2003. 118 p.

Disponível em: http://pedagogiaparaconcurseiros.blogspot.com.br/2012/05/os-sete-saberes-necessarios-educacao-do.html

Laís Castro – 3º RP C

Diálogo para engajar

O diálogo, na sua maneira mais pura, surgiu na pré-história, a partir da necessidade do homem de se relacionar com seu grupo e se fazer presente. Há quem pensa que essa finalidade se perdeu na história, porém ela pode ser muito utilizada no atual cenário em que vivemos, principalmente no ambiente profissional.

Quando falamos das organizações, devemos entender que é uma entidade complexa e composta por diferentes pessoas. Nestas condições o diálogo deve ser utilizado de forma alinhada e estratégica, para humanizar as relações com o público interno, já que essa interação cria significado e tem poder de transformar.

Para engajar, é preciso ir além dos veículos internos. Estimular o diálogo entre liderança e liderados e promover espaços para discussões e diálogos abertos, são passos cruciais para envolver o funcionário, pois não existe organização sem comunicação e sem a interação humana.

Para criar um ambiente favorável para o diálogo é necessário, também, que as organizações promovam o que é chamado de diálogo interno de seus funcionários – o entendimento que cada um possui sobre si mesmo e sobre a realidade que o envolve. Esta ação motiva o diálogo da forma como conhecemos, o que cria oportunidade da organização estreitar e solidificar o relacionamento com seu público interno.

Outro método importante para engajar e humanizar os empregados é a abordagem apreciativa: uma maneira de promover a mudança nas organizações, descobrindo o que existe de positivo dentro dela. Por meio do diálogo – como o feedback – podemos reconhecer o melhor nas pessoas, porque assim valorizamos, estimulamos e honramos tudo que já foi feito. Analisando os pontos positivos, é possível corrigir erros e amenizar os pontos negativos, porém os problemas ainda devem ser abordados, mas com menor ênfase.

Um grande erro dos líderes, e até mesmo da comunicação interna das empresas, é desprezar os canais de diálogo não oficiais – como a rádio peão – valorizando somente os veículos internos, o que resulta em um relacionamento fraco e pouco eficaz. É preciso criar uma conexão entre as diferentes interações para que a organização também se faça presente. Por exemplo, quando um líder, ao analisar os assuntos discutidos na rádio peão, entende a opinião dos funcionários sobre determinado acontecimento e aproveita para esclarecer burburinhos.

As ferramentas para dialogar com o público interno são diversas, no entanto cada empresa deve se atentar e nivelá-las, atingindo todos sem que haja vantagem para poucos. Para trabalhar de maneira eficiente com esses pontos, podemos contar com Conselhos de Comunicação que possibilitam a interação de vários públicos, expressando informações de extrema relevância para a área de comunicação interna, a partir do diálogo, e estimulando a interação dos conselheiros com as suas áreas.

Portanto, o diálogo é uma ferramenta que está humanizando processos organizacionais que buscavam somente o lucro e o crescimento, sem a preocupação de valorizar o indivíduo. É preciso resgatar “o essencial humano” no ambiente de trabalho para engajar os funcionários e contribuir, de forma direta, com todos os outros processos da empresa.

Referências:

Conteúdo das aulas de Comunicação Interna da Profª Viviane Mansi, ministrada na Faculdade Cásper Líbero.

CERANTOLA, William. Diálogo – Para além do conflito, do debate e do discurso. Palestra na Faculdade Cásper Líbero. Assistida dia 27 de maio de 2013.

Por Thayná Godwin – 3 RPC

Alcançando o engajamento – ideias e ações que geram resultados

Dando continuidade ao post de algumas semanas atrás (Os mitos do engajamento de funcionários) sobre a pesquisa realizada pela Watson Wyatt, o post dessa semana comenta algumas ações relativamente simples que as companhias podem desenvolver para aumentar o engajamento.

Apesar de existirem diversas variáveis relacionadas ao grau de engajamento, a pesquisa considera três como principais: o foco no cliente, a capacidade da liderança em comunicar de forma clara as estratégias da companhia e a maneira como ela recompensa o desempenho dos seus funcionários. Tendo esses três pontos como base, a pesquisa dá algumas dicas que costumam trazer resultados positivos. 

#1 Foco no cliente

Entre todas as variáveis que geram engajamento, a atenção com o cliente é a que surte mais efeito nos empregados. A percepção do funcionário sobre como a empresa trata os seus clientes é muito parecida à percepção que ele tem sobre os líderes e gestores. Os resultados de um estudo da WorkUSA mostram que o engajamento de funcionários é maior quando a alta gerência demonstra preocupação com o índice de satisfação dos clientes e busca oferecer um atendimento cada vez melhor, prezando pela qualidade dos produtos e serviços que a companhia oferece.

Mas por que ter foco no cliente é tão importante? Por uma questão de orgulho. Os funcionários querem se sentir bem sobre os serviços e produtos que a companhia para qual ele trabalha oferece. Além disso, existe um senso comum de que organizações que fornecem produtos e serviços de alta qualidade tendem a ter mais sucesso, o que garante mais segurança no emprego.

Medidas que as organizações devem tomar:

• Integrar a comunicação interna e externa para que funcionários, clientes e parceiros recebam exatamente a mesma mensagem. Assim os funcionários estarão cientes de inovações ou melhorias que resultam em mais qualidade e melhor desempenho dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
• Capacitar os funcionários que têm contato direto com o cliente para que eles estejam aptos a tomarem decisões no dia-a-dia que aumentam a satisfação do cliente.
• Mensurar a satisfação do cliente e manter o foco na melhoria contínua.

#2 Confiança na liderança e segurança sobre o futuro da companhia

As pessoas querem trabalhar em empresas que estão crescendo, têm uma direção clara e são bem sucedidas. Elas precisam ter certeza sobre o futuro da organização e confiar no que a liderança está fazendo.

O gráfico 2 compara os níveis de confiança e segurança entre os funcionários com altos e baixos níveis de engajamento.

Cabe à gerência transmitir confiança aos seus funcionários. No entanto, como mostra o gráfico 3, a confiança no trabalho da alta liderança tem diminuído desde a última pesquisa.

Medidas que as organizações devem tomar:

• Ser clara sobre a estratégia e os objetivos da empresa e fornecer atualizações frequentes sobre o andamento das ações.
• Assegurar-se de que as metas estão sendo comunicadas de forma clara e que os funcionários entendam como eles podem ajudar a atingir essas metas.
• A comunicação deve ser frequente e sincera, principalmente em momentos difíceis ou de reestruturação na empresa.

#3 Sistema eficaz de recompensas

Remuneração e benefícios são alguns dos principais fatores que afetam o nível de engajamento. Existe uma dúvida se as empresas de alta performance – ou seja, aquelas que têm funcionários mais produtivos, fazem melhor uso de seus recursos e fornecem maiores retornos aos acionistas – têm uma vantagem porque possuem mais dinheiro para investir em seus funcionários.

Teoricamente, elas podem pagar salários mais altos e oferecer mais benefícios, o que se transforma em maior engajamento e sucesso financeiro. Porém, as empresas de alta performance não investem mais em seus funcionários apenas, elas investem de maneira mais inteligente. O ponto forte dessas organizações é justamente a precisão na hora de alocar seus recursos e não desperdiçá-los em áreas erradas.

Além disso, os dados mostram que elas se comunicam de maneira mais eficiente. Por exemplo, as empresas de alto desempenho comunicam melhor a ligação entre bom desempenho no trabalho e remuneração. Da mesma forma, empresas de alta performance oferecem um sistema de recompensas mais justo e transparente.

Medidas que as organizações devem tomar:

• Manter o diálogo aberto, especialmente em tempos de crise e redução de benefícios. Conversar aberta e honestamente com os funcionários e explicar a lógica por trás das decisões. Uma comunicação transparente pode reduzir a insatisfação e até mesmo impedir que o funcionário se sinta injustiçado. 

• Comparar o pacote de benefícios da companhia com o da concorrência e destacar os pontos positivos. 

• Determinar o que a organização considera como “bom desempenho” e, se necessário, ajustar o sistema de recompensa para garantir que os funcionário serão recompensados de maneira adequada e justa.

Referências

Watson Wyatt. Debunking the Myths of Employee Engagement, 2007.

Beatriz Pepe – 3 RPC

Reconhecimento gera engajamento

Para muitas empresas pode não chegar nem perto da realidade, ou apenas nem se quer têm esse tipo de preocupação com seus funcionários. Mas, é fato que, quando um funcionário percebe-se parte de uma empresa que reconhece o seu trabalho, esforço e acima de tudo como pessoa, trabalhará mais feliz e evidentemente, cada vez mais colocando empenho em seu trabalho.

O reconhecimento é fundamental no ambiente organizacional para manter profissionais não somente motivados, mas engajados. Isso porque a confirmação sobre a eficiencia e importância das atividades por ele desenvolvidas, faz com que o funcionário busque continuidade e profundidade em empenhar-se de forma constante.

Exemplo disso é o case “Programa de Reconhecimento por Tempo de Empresa” a seguir, do Grupo Boticário, em comemoração aos 35 anos de existência do O Boticário, que mostrou a importancia de cada colaborador na construção da marca com ações de aproximação e identificação entre funcionário e empresa.

Programa de Reconhecimento por Tempo de Empresa

• O Grupo Boticário é resultado de uma notável trajetória de empreendedorismo, iniciada há 35 anos (desde 1977) com O Boticário, uma pequena farmácia de manipulação, localizada em Curitiba, na região Sul do Brasil.

• Gera aproximadamente 4.300 empregos diretos e é um dos maiores grupos de perfumaria e cosméticos presentes no Brasil. Também controla duas marcas de consumo e administra a GKDS – dedicada a identificar, prospectar e desenvolver novos negócios.

Principais características:

• Referência na criação de produtos, produção de cosméticos, logística, varejo, franchising e conhecimento do consumidor.

• Promove o crescimento, oferta de produtos especiais, satisfação do consumidor, geração de empregos e renda.

• Negócio sustentável: pessoas, mercado e meio ambiente.

Duas marcas de consumo:

• O Boticário

• Eudora

Respeito e valorização (Três frentes)

– Do trabalho

– Das Relações

– Das Pessoas

 

História que se contrói juntos: A homenagem por tempo de casa no Grupo Boticário iniciou em 1982, ano em que os primeiros colaboradores copletaram 5 anos de empresa.

“Pequenos detalhes, grandes sensações”

• Desde 2002, no dia exato em que os colaboradores completam 5, 10, 15 e 20 e 25 anos de empresa, os homenageados recebiam em casa uma cesta de café da manhã, acompanhada de uma mensagem do presidente.

*O auge da celebração acontece no final do ano, quando o aniversariante recebia das mãos do Diretor uma jóia que simbolizava o laço entre Empresa e Colaborador.*

• Em 2010, sob gestão da área de Comunicação Interna, identificou-se a necessidade da reformulação do Programa de Reconhecimento por Tempo de Empresa.

*O novo modelo sensibiliza pelas experiências e conquistas vivenciadas pelo colaborador ao longo dos anos e materializa a cumplicidade e troca de ideais entre ele e o Grupo Boticário.*

• Os veteranos passam a receber de seus Gestores uma Caixa Temática, com itens de delicatessen associados às sensações de Recordar, Celebrar e Dividir.

A Caixa foi uma evolução da Cesta de Café e apresentava uma surpresa: podia se transformar em uma caixa porta-retrato. Dentro da caixa havia 3 nichos distintos com caixinhas-surpresas.

1º Continha um Porta-retrato e vários Bombons para degustar.

2º Oferecia diversos Petiscos fresquinhos para compartilhar.

3º Propunha um brinde com uma Mini-Champagne e 2 Taças.

 

“Ação humorada e diferente.”

Celebração: com sacolas estilizadas, Tags e Cordões de crachás personalizados de acordo com o tempo de casa de colaboradores (5, 10, 15, 20 e 25 anos) – fazendo cada pessoa única.

 

Outras ações que valorizaram os funcionários Veteranos:

“Momentos eternos”

– Caricaturas exibidas em painéis nas unidades de Curitiba e São José dos Pinhais (PR)

– Painéis também divididos conforme o tempo de casa.

Os homenageados também receberam vale-compras da empresa SODEXO.

Veteranos 5 anos = R$ 300,00

Veteranos 10 anos = R$ 1.250,00

Veteranos 15 anos = R$ 1.750,00

Veteranos 20 anos = R$ 2.250,00

Veteranos 25 anos = R$ 2.750,00

 

“Ouvir é da Nossa Essência.”

O Grupo Boticário está atento à satisfação de seu público interno.

Em 2011, uma Pesquisa de Satisfação foi aplicada aos homenageados quanto ao impacto do Programa de Reconhecimento por Tempo de Empresa.

Entre 21 e 25 de fevereiro de 2011, 140 colaboradores participantes da última edição receberam questionários on-line e impresso.

 

Os resultados verificados foram satisfatórios:

 

‘Considero a caixa temática e o reconhecimento que recebi do meu gestor, uma homenagem adequada à data’ Para 93% dos colaboradores, a caixa temática e o reconhecimento feito pelo gestor, é uma homenagem adequada à data.	‘A premiação no final do ano, com a presença do diretor, é um momento especial de celebração e reconhecimento’ 99% dos colaboradores reconhecem que a premiação realizada pelo diretor é um momento especial.
‘Aprovei o vale-compras Sodexo que recebi’ A possibilidade de comprar diversos itens com vales que variam de R$ 300,00 a R$ 2.750,00 é aprovada por 85% dos homenageados.

 

Depoimentos

“Nem tenho como descrever o que senti com a surpresa do troféu e caricatura. Achei demais, maravilhosa! Um verdadeiro presente personalizado. Amei, amei, amei muito, mesmo! A caricatura está no meu quarto, e o troféu na estante da minha sala de estar, onde também o exibo com muito orgulho. Show!!!”

Colaboradora -10 anos

 “A iniciativa da empresa em celebrar o aniversário de casa dos colaboradores é muito especial, isso mostra que praticamos, sim, nossos valores culturais (nesse caso, em especial a valorização das pessoas e das relações).”

Colaborador – 20 anos

 

Principais Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional –2010

76% de favorabilidade geral na pesquisa de clima;

79% Comprometimento;

82% Engajamento;

88% Imagem da empresa.

79% percebem que os valores são praticados e reconhecidos;

92% sentem orgulho de trabalhar no Grupo;

89% recomendariam para parentes e amigos.

Em pesquisa realizada pela revista Exame no ano de 2011, O Grupo Boticário estava entre as 150 melhores empresas para se trabalhar.

 

Por: Vanessa Abrantes de Oliveira – 3º RPC.

Referências

“Programa de Reconhecimento por Tempo de Empresa”, Mix Aberje 2012.

Grupo Boticário. Institucional. < http://www.grupoboticario.com.br/institucional/Paginas/institucional.aspx > Acesso em 04.06.2013 às 10h33

Grupo Boticário. Nossa Marca. < http://www.grupoboticario.com.br/institucional/Paginas/nossa-marca.aspx > Acesso em 04.06.2013 às 11h02

22 leis imutáveis para engajar funcionários

No complexo e incerto ambiente empresarial de hoje em dia, percebemos que nenhuma organização pode crescer, prosperar ou sobreviver sem uma experiente, empenhada e consciente da força de trabalho. Isso inclui a liderança, a gestão e os funcionários em todos os níveis. As organizações esclarecidas também sabem que atualmente a comunicação interna não se baseia apenas em veículos, mas sim em diálogo cara a cara.

A comunicação interna está evoluindo para um novo nível, onde o foco está na aceleração da tomada de decisão, que consequentemente desafia o conhecimento das pessoas e estimula a troca de informações entre líderes, gerentes e funcionários. À medida que avançamos, devemos nos perguntar:

“Como podemos utilizar a comunicação interna

estratégica para melhorar a eficácia organizacional?”

Em uma época em que a informação é abundante, a vantagem competitiva reside em nossa capacidade de afetar comportamentos, atitudes e ações dos nossos colaboradores através de relevantes informações e de um diálogo objetivo. O resultado final é uma força de trabalho que pode tomar decisões de forma rápida, precisa e consistente com a estratégia de negócios. Mais importante ainda, uma força de trabalho que, em geral acredita na finalidade, valores e objetivos da organização.

Leia a seguir as 22 leis para engajar funcionários:

1. O CEO finalmente impulsiona o comportamento dos funcionários e da cultura organizacional

Numa organização eficaz e eficiente, o CEO deve assumir o papel de líder no processo de engajamento. Um princípio norteador bem articulado (seja voltado à cultura, objetivos da empresa ou valores organizacionais) pode trazer foco a organização, alinhar e motivar funcionários e orientar efetivamente a comunicação internamente. A comunicação interna deve ajudar a moldar e guiar as ações e decisões do CEO para que elas sejam claramente entendidas e ativamente engajadas.

2. Se o CEO não der conta, o CCO entra em ação

Em muitos casos, o CEO não entende a importância de suas funções no processo de engajamento. Portanto, o diretor de comunicação tem autonomia para ajudar a esclarecer a filosofia da empresa, sua infraestrutura, seu sistema comunicacional, ofertando feedback aos colaboradores e transformando o ambiente de trabalho em lugar saudável.

3. Gestão e comunicação devem estar casadas: elas não são parentes distantes

Essa é provavelmente a mais importante lição de todas. Cada vez mais percebemos que a gestão e a comunicação estão intrinsecamente ligadas. A comunicação deve ser vista como um componente importante do modelo de gestão e não como uma função separada e distinta.

4. A tomada de decisão deve ser inclusiva e integrada

A falta de envolvimento na tomada de decisão resulta em funcionários que se sentem desiludidos e sem poder. Devemos moldar a comunicação para que ela se torne uma ferramenta capaz de ligar os funcionários com as decisões de negócios, permitindo que eles expressem suas opiniões e sugestões que possam afetar os resultados da empresa.

5. É tudo uma questão de propósito

As pessoas procuram um propósito em tudo que fazem. No âmbito organizacional, enquanto a liderança é responsável por defini-lo a gestão fica incumbida de reforçá-lo. Sem um propósito significativo, os funcionários não se tornam engajados no sucesso da organização.

6. Torne aquilo “Importante”

Metade da batalha em eficácia organizacional recai sobre a capacidade da liderança em ser disciplinada e comprometida com suas metas, estratégias e propósitos. Adote uma filosofia de como gerenciar, como se comunicar, como operar e fique com ela.

7. Veja seus funcionários como um eleitorado e não como uma plateia

Até o momento, os líderes, gestores e comunicadores tratavam os seus funcionários como uma plateia, em alguns casos, como um peso necessário.

Realidade: Os funcionários são seres humanos inteligentes e ativamente envolvidos em suas comunidades e no mundo ao seu redor. Para ser organizacionalmente eficaz, os funcionários devem ser tratados como um eleitorado capaz de formar opinião, tomar decisões e finalmente ter sucesso organizacional. Isso significa oferecer fatos, interação, discussão, debate, diálogo e comunicação aberta.

8. Descoberta X Venda

O erro mais cometido hoje em dia pela gestão e pelos comunicadores é a crença de que eles precisam “vender” para os funcionários novas ideias da estratégia corporativa. Entretanto, as pessoas sentem o “cheiro da venda” e recusam tudo aquilo que estava para ser aprovado. A abordagem certa é baseada no modelo de “descoberta” – que permite aos funcionários encontrarem a resposta ou a verdade por si mesmos. Isso engloba um novo tipo de pensamento voltado para um tom provocativo, um método mais autêntico de discussão e debate e uma visão mais pragmática do comportamento humano.

9. A comunicação deve ser global

A comunicação interna é mais eficaz quando está alinhada a outras funções da comunicação: relações com investidores, relações com a mídia, relações com o marketing e a comunidade. Além disso, deve estar entrelaçada com as áreas de gestão, recursos humanos, produção, compras, etc. O ideal, é que a comunicação seja vista como uma via bidirecional e não como um grupo de funções desconexas, ela deve atingir uniformemente todas as esferas da empresa.

10. O funcionário compreende a estratégia da organização quando identifica e sente os valores transformados em comportamentos e não apenas por meio do “discurso corporativo” 

Por meio de ações, a liderança sênior pode induzir a mentalidade apropriada em torno da estratégia da organização, definir o tom gerencial e operacional e propiciar foco contínuo no futuro.

11. O mercado deveria dominar o diálogo interno

O macroambiente influencia no desenvolvimento de um ambiente interno saudável. Todas as ações e veículos internos (publicações mensais, reuniões de funcionários, intranet) devem ser usados também para compartilhar informações sobre a concorrência, as tendências do mercado, os clientes, etc. Essa atitude permite que os funcionários tenham uma noção mais ampla do macroambiente e por meio disso possam avaliar seu próprio desempenho e compreender os motivos das decisões de sua companhia em determinados assuntos.

12. A comunicação deve ser dinâmica ao contrário de inerte

Uma comunicação interna eficaz faz os funcionários produzirem mais. Os comunicados fornecem informações que influenciam a tomada de decisão e reforçam comportamentos. Além disso, são utilizados como referência.

Dica: examine os comunicados produzidos recentemente e faça as seguintes perguntas: O quanto isso é realmente necessário? Útil? Eu consegui fazer com que as pessoas me compreendessem? Eu forneci informações-chave? Ou simplesmente apenas produzi mais uma informação sem conteúdo?

13. Os comunicadores devem ser empresários em primeiro lugar, bem como solucionadores de problemas e especialistas em comportamento

Para alcançar o sucesso organizacional, devemos alinhar a comunicação com as prioridades da empresa. Os comunicadores devem se esforçar para compreender os desafios da empresa, as prioridades e os objetivos do negócio, a concorrência e as tendências de mercado, e como resultado, devem desenvolver estratégias e mensagens que estejam de acordo com esses princípios.

14. Tenha a coragem de ser subjetivo

Os comunicadores devem estar dispostos a realizar pesquisas para olhar interiormente seus processos, sucessos e fracassos. Um componente chave para a prática de uma comunicação interna eficaz e relevante é a pesquisa segmentada e a análise. Agora mais do que nunca, os comunicadores devem saber discernir entre problema e sintomas que se referem ao desempenho organizacional.

15. As iniciativas corporativas falham por causa de uma comunicação inadequada

A comunicação interna deve servir como elo entre a liderança corporativa e os colaboradores. Os funcionários não irão apoiar uma iniciativa da direção a menos que eles compreendam a sua relação e o seu papel na estratégia organizacional.

16. Os funcionários devem ter um quadro de referência

A comunicação interna começa com o “por quê”. Informação não faz sentido, a menos que um quadro de referência seja criado. Devemos fornecer uma explicação sobre o propósito, o contexto e o significado da empresa tanto para a liderança quanto para os funcionários.

17. Conectando X Construindo Relacionamentos

No atual ambiente tecnológico, os comunicadores estarão mais envolvidos na construção e fortalecimento das relações entre a organização e os funcionários. Isso significa mais tempo se comunicando com os funcionários e, além disso, identificando se a realidade deles se relaciona com a organização, seus produtos e serviços.

18. Simplicidade gera interesse

O papel da comunicação interna é ajudar a organização e a liderança a manter as coisas simples. À medida que o mundo torna-se mais complexo, a abundância de informação pode sobrecarregar os funcionários. A capacidade de manter as coisas simples continua sendo uma vantagem competitiva, da mesma forma que a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Devemos filtrar as mensagens da nossa liderança e fornecer informações claras, relevantes e objetivas.

19. “Onde estou?”

Esta é a pergunta mais frequente na mente das pessoas, pois elas continuam procurando um significado e satisfação tanto no trabalho quanto na vida. Responda isso de forma consistente e respeitosa e os resultados serão significativos.

20. Tamanho não significa nada

Essas leis são aplicáveis ​​as pequenas, médias e grandes empresas globais. As lições aqui não são sobre orçamentos e recursos, mas sim sobre filosofia, compromisso e disciplina.

21. Cultura de informação X Comunicação

O primeiro enfatiza a quantidade de dados transmitidos, enquanto o segundo equilibra as informações com interação permitindo que as pessoas possam se envolver no negócio.

22. Lembrem-se, as pessoas estão trabalhando com o volume desligado

Hoje, o principal desafio para a maioria das organizações é que os funcionários estão trabalhando “com o volume desligado.” Ou seja, eles são inundados com tanta informação que isso os confunde. A comunicação interna é desafiada com a tarefa de capturar a atenção dos funcionários, mesmo sabendo que os mesmos estão assistindo a “ação” com o volume baixo. Não vamos captar a atenção de nossos colaboradores mudando o que dizemos, mas sim o que eles veem.

Referência: Revista Perspective – Publicada por Edelman Change e Employee Engagement, grupo de consultoria da Edelman.

Por: Laís Castro – 3º RP C

Storytelling: a arte de uma boa história

Desde os tempos das cavernas o homem se apropria de uma boa história para provocar as mais diversas emoções em quem escuta, capturando sua atenção e facilitando a perpetuação do que é contado. Hoje, no ambiente organizacional essa tática também é bastante utilizada, porém nomeada como Storytelling. Ou popularmente conhecido como a técnica de contar histórias.

Muito bem aproveitado pelos publicitários, o Storytelling já rendeu bons “cases” para as áreas de divulgação das empresas, pois conquistaram de modo eficiente os consumidores. Porém, os departamentos de comunicação interna estão aprendendo a utilizar esta finalidade para engajar seus funcionários.

Essa poderosa ferramenta de compartilhamento de conhecimentos vem ganhando grande importância dentro das organizações, porque ela traz a questão humana para o ambiente de trabalho, gera empatia nas pessoas e inspira. Já que por meio de histórias, as lições do passado ganham sentido e as possibilidades para o futuro se tornam mais compreensíveis. Assim, o colaborador cria identidade e confiança, transmite conhecimento tácito (valores, crenças, atitudes), estimula o desenvolvimento do pensamento lógico e conecta conteúdo e experiência.

Dentro de casa, as funções do Storytelling podem ser usadas para efetivar o diálogo em diversas situações, como entender a cultura da empresa, derrubar conceitos antigos, troca de conhecimento, conexão entre líderes e liderados – quando líderes compartilham suas histórias, destacando valores, lições aprendidas e objetivos alcançados, a equipe consegue assimilar melhor a imagem -, na integração de novos colaboradores, divulgação de um novo projeto e na gestão da incerteza – a estratégia também é indicada para amenizar notícias pouco agradáveis com histórias que mostrem os prós e contras da informação de uma maneira mais lúdica.

Mesmo não existindo uma fórmula, especialistas defendem algumas características fundamentais para a construção de uma boa narrativa. Para Joni Galvão, autor do livro “Superapresentações”, é preciso resgatar as técnicas das obras de ficção – ter um protagonista, forças antagônicas, conflitos e metáforas com as quais as pessoas possam se identificar – que há tanto tempo prendem a atenção e atraem o público. Bons exemplos de Storytelling também têm em comum o tom confessional, narrativa em primeira pessoa, linguagem coloquial – atenção ao nível de informalidade dada à história -, suspense, curiosidade e uma boa pitada de emoção.

Não se pode esquecer que a criação de uma história exige, assim como todos os outros processos da empresa, o planejamento. Além das técnicas para a construção de um roteiro, o Storytelling precisa de objetivos previamente definidos, público alvo, estratégia e formas de divulgação – pela fala de um líder, por meio de um livro institucional, peça de teatro, museu ou palestra.

Referências:

Como o Storytelling estimula a cooperação e o engajamento nas empresas. Disponível em:<http://www.senior.com.br/como-o-storytelling-estimula-a-cooperacao-e-o-engajamento-nas-empresas/>. Acessado em: 23 de maio de 2013.

GOMES. Camila. Empresários usam ‘contação’ de histórias para treinar funcionários. Disponível em:< http://classificados.folha.uol.com.br/empregos/1210315-empresarios-usam-contacao-de-historias-para-treinar-funcionarios.shtml>. Acessado em: 23 de maio de 2013.

RICO. Rosi. Nada melhor que uma boa história. Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 86, p. 50-54, 2013.

MANSI. Viviane. Storytelling corporativo. São Paulo – Material de aula – Faculdade Cásper Líbero. Acesso em: 13 de maio de 2013.

Por: Thayná Godwin – 3RPC